在可口可樂(lè)公司的案例中，首席執(zhí)行官羅伯特-戈伊祖塔很顯然對(duì)這種棕色的、嘶嘶冒著氣泡的水的買(mǎi)賣(mài)有點(diǎn)厭倦了。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，可口可樂(lè)公司買(mǎi)下了哥倫比亞制片廠以及其他一些娛樂(lè)業(yè)的公司。但是后來(lái)戈伊祖塔認(rèn)識(shí)到自己犯了一個(gè)方向性的錯(cuò)誤，把這些娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)賣(mài)給了索尼，重新集中精力將自己的可口可樂(lè)公司發(fā)展成為世界上最大的非酒精性飲料的生產(chǎn)企業(yè)，你不得不承認(rèn)這一點(diǎn)是難能可貴的。我相信可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)公司也是世界上經(jīng)營(yíng)最好的企業(yè)之一，但是來(lái)自可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，百事可樂(lè)公司不得不經(jīng)營(yíng)一些餐館（必勝客、肯德基以及墨西哥食品快餐店），以保住自己行業(yè)第二這樣一個(gè)體面的位置。

　　衡量一家企業(yè)是否充分利用它的資源，衡量一家企業(yè)的盈利狀況，最好也是最重要的方法就是核查這家企業(yè)5~10年間的資產(chǎn)收益率。用這種方法或是類(lèi)似的一些方法，我們可以看到，可口可樂(lè)公司可能是世界上最成功的一家企業(yè)，其他一些公司如美國(guó)英特爾公司和美國(guó)微軟公司也有著同樣驚人的業(yè)績(jī)，但是這些公司尚處于幼年時(shí)期——可口可樂(lè)公司已經(jīng)有100多年的歷史了，而且現(xiàn)在還在大踏步地前進(jìn)著。
　　上面所舉的迪士尼公司和可口可樂(lè)公司的例子是兩個(gè)很好的例子，這兩個(gè)例子告訴了我們?nèi)绾慰朔婢?，如何從錯(cuò)誤的決策中脫身。這兩個(gè)企業(yè)經(jīng)歷了20世紀(jì)末商業(yè)上兩個(gè)最大的失敗。迪士尼在巴黎郊外開(kāi)設(shè)了歐洲迪士尼樂(lè)園，雖然公司現(xiàn)在宣稱(chēng)這項(xiàng)投資正逐步走向成功，但是這個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)的第一年就損失了10億多美元。董事會(huì)在批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目時(shí)聽(tīng)到的報(bào)告可并不是這個(gè)數(shù)字，不過(guò)對(duì)于這一點(diǎn)，迪士尼當(dāng)然是緘口不語(yǔ)了?？煽诳蓸?lè)公司則有著惡名遠(yuǎn)揚(yáng)的“新可樂(lè)”的失敗，這是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)歷史上最大最愚蠢的錯(cuò)誤之一。但是，在上面的情況下，這兩家公司都頑強(qiáng)地克服了這些災(zāi)難，克服災(zāi)難的力量來(lái)自于懂得哪些是能真正發(fā)揮作用的因素。
　　在我寫(xiě)這些內(nèi)容的時(shí)候，迪士尼公司以及可口可樂(lè)公司的股票價(jià)格都在下滑。從1998年下半年起，這兩家公司的價(jià)值都損失了一半以上。像其他一些大公司一樣，這兩家公司不可能沒(méi)有錯(cuò)誤的決策，不可能避開(kāi)外部一些作用于它們的消極因素，而且它們也肯定不會(huì)避開(kāi)華爾街股票市場(chǎng)的變幻莫測(cè)。如果我對(duì)這兩家大公司的長(zhǎng)期走向的判斷是正確的話，那就是：有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的投資者將會(huì)獲得回報(bào)，而2~3年的投資者則不能。經(jīng)營(yíng)這兩家公司的人也同樣有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。
　　當(dāng)我和人們談起一個(gè)清晰而又持久的愿景是多么重要時(shí)，許多人都會(huì)說(shuō)：“但是某某公司經(jīng)營(yíng)失敗了，失敗的原因是它沒(méi)有適時(shí)地發(fā)生變化——不能適應(yīng)時(shí)代?！贝_實(shí)，成功的企業(yè)往往會(huì)滋長(zhǎng)一種自我滿足，而且，當(dāng)某一件事正發(fā)揮作用時(shí)，人們就不愿意去做任何改變，即使有明顯的跡象表明周?chē)氖澜缫呀?jīng)發(fā)生了變化。不過(guò)至關(guān)重要的一點(diǎn)——也許是最難的問(wèn)題——就是要建立一個(gè)偉大的企業(yè)，就必須知道什么是必須變化的，什么是不能變化的——哪些是公司的根本，而哪些是動(dòng)態(tài)的，不斷地發(fā)生著變化、不斷地去適應(yīng)著。
　　一家企業(yè)不能變化的東西是這個(gè)企業(yè)的精髓，是這個(gè)企業(yè)的愿景。其他任何東西，一個(gè)計(jì)劃在貫徹執(zhí)行時(shí)的每一個(gè)方面、每一項(xiàng)策略和技巧、每一件產(chǎn)品、每一個(gè)價(jià)格都是要發(fā)生變化的，有時(shí)還會(huì)相當(dāng)頻繁地變化。你的顧客每年、每月、每周、每天甚至每個(gè)小時(shí)都在發(fā)生著變化，為了服務(wù)于他們，你的企業(yè)也必須能夠改變，這是愿景的核心。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（和他們的下屬）想要知道什么是可以變化的，什么是不能變化的，他就需要時(shí)刻牢記住這個(gè)核心。